项目经理到现场履职，是否需要法人签授权委托书？
根据项目经理与单位的关系决定。
我们知道，公司的项目经理，可能是单位的职工，也可能是聘用非本单位人员，如此看来，本单位的职工出示工作证件即可，聘用的外单位人员，可能需要出具授权文书。
从民事法律行为考察，聘用非本单位人员，属于民事法律法律，民事法律行为可以***用书面形式、口头形式或者其他形式；可以肯定认为，除了诉讼、仲裁等的代理行为需要书面形式外，其他民事代理不需要书面形式。
无论是本单位人员的任项目经理，还是聘用非本单位的人员任项目经理，就其职权范围内的事项，以法人或者非法人组织的名义实施的民事法律行为，对法人或者非法人组织发生效力。
项目所属的公司对执行其工作任务的人员职权范围的限制，不得对抗善意相对人。业主单位无需担心公司不承担责任，不过，从慎重的角度看，第一次进入现场，相关业主单位可以要求项目经理提供相关文件，并留存，以后进入现场不需要出示授权委托书。
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- 徐剑随笔，仅供参考。
项目经理大还是总工大？
项目经理和总工同属于公司高管，各自职责不同，项目经理是项目的第一责任人，负责整个项目的进度，安全，及项目质量，而总工主要负责技术层面的事情，因此项目经理和总工分工不同，职责不同，没有职务大小的问题，都是一个目标把工程项目尽快按质完成。
项目经理在项目上级别更大
项目经理是项目的主要负责人，也是项目的第一责任人。
总工主要负责技术层面。整体的施工进度，工程质量工程造价等工程方面的工作，两者都属于决策层。
项目经理从职业角度上来说是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。也可称为“执行制作人”。
企业总经理如何管理项目经理？
企业经理管理的不只是是项目经理，更多的是如果合力的安排协调项目经理以及负责人，如何安全快速的完成指定项目工程！
企业经理首先要从公司发展的大方向为项目经理指名，其它具体细节应由项目经理操作，作为企业经理要适当的松紧配合 该抓的抓该松的松
首先确定一点，无论是什么样的企业，归根到底对企业的管理是对人的管理!对人的管理是企业管理的核心之一。
企业总经理驾驭公司的纲领性方向，对公司的政策性要求进行掌舵!而有效实施这些的前提是总经理必须要搭建起一个高效的组织框架。这是总经理的重要工作。
只有建立了高效的组织框架，无论有多少项目部都能高效运行。首先，必须建立职能清晰的职能部门，明确职能部门职权、职责，说白了就是这些部门要做哪些事要划分清楚，行使哪些权利和义务!在此基础上配置相应的岗位人员，并对岗位职责做出具体的规定! 其次，建立各种制度，使得各项工作开展得有据可查，而不是拍脑袋决定; 第三，结合企业历史数据，设定合理的目标，同时对目标的实现过程进行监督、调整。
以上思路清晰了，对项目经理的管理就不再单单是以总经理个人之力来进行，而是以各行政部门、各项制度来进行管理。从而避免总经理亲力亲为、事无巨细，却又指挥失灵、运转低效的情况发生。
当然对于企业的管理，涉及到对人的心理了解、提升员工***、语言沟通、目标实现、持续改进、绩效管理、企业文化等各项学科内容，广义的管理是一门学科，是一门艺术!
项目经理是整合者,对各种***进行整合,对项目三要素进行整合,对各方干系人的利益进行整合.项目三要素一开始不可能就是三角形,管理层不可能给项目经理这么轻松的差事.项目经理作用就是要将其构成三角形,而且不能让各边弯曲,随时都在警惕着各边长度的变化,因为只要有一个因素不受控而变化,都会导致这种平衡被打破.
项目经理是后勤人员,项目经理目标就是项目的目标,为了使项目成员更专注的完成项目工作,项目经理要做好各种后勤工作,包括团队活动,沟通,奖励,培训等.同时项目成员不能干的工作太多太杂,暂时找不到人干的杂事还得项目经理自己干.
项目经理是缓冲机,项目经理要懂得压力传递,让项目成员感到适当的压力,这样往往能够更好的提高工作效率.但如果让项目成员长期高负荷的工作往往又导致项目绩效下降,所以项目经理还得懂得缓压,当管理层给到项目的压力过大的时候,项目经理应该主动的承担超负荷的压力,而不是一味的进行压力传递.项目经理应该懂得充分授权,在不紧张的时候可以天天喝咖啡,但紧张的时候自己也得拿着机枪上战场.所以项目经理有时候千万别当自己是个管理者,你的成员都壮烈了,阵地都丢了,你还座在后方高唱先进的管理理论就太可笑了.
项目经理是教练,始终记住老黄的一句话,你不是一个人在战斗,你不是一个人.项目要成功必须要借助整个团队的力量.刚组建完成的团队不可能知识和技能都能够达到项目的要求,项目经理要不断的进行项目成员的培养和培训,不单是专业知识技能的培养,更多是团队精神,价值观,习惯的培养,目的只有一个,使项目成员真正的追随共同目标一起战斗.
项目经理啥都不是,项目一发生冲突你始终都是焦点,项目没成功你始终都是第一责任人.为了协调各干系人利益更多的时候是当孙子而不是当爷.项目成功了最大功劳是管理层的.技术也荒废了,业务也荒废了,你的资本在哪里?
企业一般都实行项目经理负责制，总经理想要管好项目经理必须做好如下几点：
首先，责权利对等。既然需要项目经理对项目负责，就要给予其相对应的权利，如一定的财务审批权、人事权，当然相对应的就是要明确其需要承担的责任，以及可以享受的利益。
其次，制度与流程管理。项目部虽然有一定的经营独立性，但也不是法外之地，必须遵守公司的规章制度和工作流程，这是公司的红线。公司一定要利用制度和流程对各项目部进行管控，特别是涉及***购、进度、成本、质量、工艺等核心环节。
第三，风险监控。项目在开发过程中除了受到项目合同的约束，还会受到内部与外部环境的影响。公司总经理必须设置一套风险控制指标体系，如果该项目的风控指标超出阀值就要报警，临近边界也要预警。如廉洁、资金、安全、法律、政治等风险。
监理工程师可以担任几个工程项目的总监？
1、总监理工程师最多可以承担三个项目的项目总监，不过需经建设单位同意。
根据《建设工程监理规范》规定：
3.2.1 一名总监理工程师只宜担任一项委托监理合同的项目总监理工程师工作。当需要同时担任多项委托监理合同的项目总监理工程师工作时，须经建设单位同意，且最多不得超过三项。
2、总监理工程师定义：
总监理工程师是由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行、 主持项目监理机构工作的国家注册监理工程师。
3、注册监理工程师考试设四个科目，分别是:
《建设工程监理基本理论与相关法规》、《建设工程合同管理》、《建设工程质量、投资、进度控制》和《建设工程监理案例分析》。
